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互联网巨头里面谁拥有最好的商业模式?

来源:博天堂官网 | 时间:2018-07-25

  编者按:当今的互联网已经被少数几个巨头把持。这些巨头的商业模式可以分成几个阵营:1)微软、苹果、Netflix采用的直接销售模式:谁用产品/服务谁出钱;2)Google与Facebook的广告模式:你用产品/服务广告商出钱;以及3)Amazon、腾讯、阿里的价值共享交易模式:只有一小部分忠实用户付费,但是却养活了整个产品/服务以及其他的普通用户。随着各大巨头不断把触角伸得更远,其相互竞争在所难免,究竟哪一种商业模式才能胜出呢?Flipboard和Hulu前CTO Eric Feng给出了他的分析。

  当以能力卓越著称的管理层接手一家以糟糕商业模式而闻名的企业时,最终得以保全名声的,往往是这家企业。

  2002年的时候,我还在微软工作,那时候正值科技巨头面临无疑将会成为全世界有史以来最具变革性的技术平台——互联网的竞争压力。整个行业都在将自己的企业转到分发是开放和免费的网上。而最终用户则把他们全部的计算时间都花在浏览器里面,访问微软无法控制的应用和服务。我们在微软这帮人后来再用了几年的时间才充分意识到真的危险不是互联网的技术,而是底层的商业模式。

  在大部分时间内,微软都是通过直销的商业模式来赚取可观的利润(每年数十亿美元,最后现金储备达到了令人瞠目结舌的1300亿美元)的。微软产品的客户而是那些购物它们并且直接付钱给微软的人。有时候那些成本还跟其他的购买一起捆绑,但它们总在那儿(带Windows的Dell笔记本要比不带Windows的Dell笔记本贵很多)。而你买什么就得到什么:没有先试后买、免费增值、买一送一、先租后买、分时享用或者任何其他聪明的排列。微软的模式简单粗暴,就是直接跟客户交易。

  但是互联网产生了一种完全不同的方式来为你的产品收费:让它们支持广告。这种模式不再让你产品的客户来付费,而是由广告商间接地支付服务的成本。广告一直都在支持很多形式的媒体内容(主要是电视、报纸、杂志以及广播)。但是有一家公司以此前无法想象的方式,利用互联网撬动了5000亿美元的全球广告市场,将广告带到了令人恐怖的新高度。这家公司就是Google。

  通过利用互联网的规模和覆盖面,Google出色地将广告引擎安插到了新的产品门类上,那些产品在历史上一直都是依赖于直销的,比如:电子邮件(Gmail),电话(Google Voice),操作系统(Android)等等。再拿车载导航来举例。在手机内置了Google Maps之后,1年之内整个行业就消失了,原因是消费者再也不愿直接购买地图和导航服务,因为Google现在是免费提供这些了。很快,从帮助台软件到咖啡乃至于航空公司快餐等,似乎一切都可以支持广告。

  尽管事后看是愚蠢之举,但一开始那波支持广告的公司却是微软忽略也说得过去的。互联网是阅读新闻、购买书籍、玩梦幻体育以及登台一些小型活动的休闲平台。这当然不是做有意义的事情的企业会去关注的平台。2004年当Google上市的时候,整个美国当年为搜索市场付费的金额是25亿美元。相比之下这就是毛毛雨——微软一个月收入就能进账30亿美元。

  不过在接下来的几年,情况变得很明朗,支持广告的企业对微软已经不仅仅只是竞争威胁。而是变成了生存威胁,因为消费者行为正在从预计要直接购买改变成预期别人会替他们买单。然后Facebook又以前所未有的增长迅速蹿红,跟Google一起形成了广告业的双寡头垄断,所有的互联网活动都要流经这两家公司的前门。广告支持企业的统治地位进一步得到巩固。够胆向用户直接收费的公司将因其“声誉差”而死掉,因为你没法战胜拥有更好商业模式的公司。简而言之,为某产品直接向用户收费的公司如何跟为了同一款产品间接找别人帮买单的公司竞争呢?

  不过这不是我所认为的故事结束方式,也就是一切企业都会转向广告支持模式,因为广告很恶心。

  大多数人不喜欢广告是事实。为什么?因为广告很讨厌。唯一的例外也许是超级碗上的,除此以外你对看广告都提不起兴趣。你想完成别的事情而广告却是个干扰,打断,是那一任务的路障(讽刺的是,“路障”却是个官方的广告业用语)。然后你不予理睬,而广告商则以加大广告投放量作为回应,这让你更加不想理会,广告商开始朝你大吼大叫并且出现得更加频繁,于是你关掉更多的广告。如此周而复始地形成恶性循环,直到你恨透了广告。

  除了给客户造成的困扰外,广告还给依赖它们赚钱的企业制造了一个关键的限制:它们对所有客户都一视同仁,因此并不能将你最好的用户所能带给你的潜在价值最大化。无论是你一项服务热心忠实的用户还是不怎么用它的休闲用户,广告既不知道也不关心。广告商只是想找一双眼睛然后为了所有那些浏览而一视同仁地付费给企业,这就让广告公司赚了不少的钱。间接的手段,对客户不予考虑是有坏处的。你最好的用户和你的普通用户对于广告商来说其实是一样的。

  当我还在Hulu的时候,我们的一半用户每个月会看几个小时的内容并且会遇到约40个付费广告。我们最好的用户的观看量是普通用户的10倍,因此理论上让我们赚到了10倍多的钱。但是广告的数学却不是这么算的。

  问题还是跟广告讨人厌有关:你看的广告越多,广告的有效性越低,这一点已经被证实。广告商也知道这一点,所以他们限制自己广告的出现频率(频率上限):企业也知道这一点,所以他们也限制你从每一位广告商那里看到的广告总量(广告量)。综上所述可以得出结论,以来广告的公司从任何特定用户群体那里赚取到的钱根本无法显著增加,不管他们对你的产品或服务的使用频度如何。我们在Hulu那里看到的情况就是这样。我们最好的用户对我们非常好,但是绝对不是比我们的普通用户好0倍那么多。

  而其他的一些商业模式有VIP、强力用户、挥金如土者等等。但广告支持型企业没有这些。广告根本就不能让公司从最好用户那里获取的价值最大化。

  这里不是说广告就是坏的业务。毕竟Google和Facebook去年从广告身上就赚到了1350亿美元的收入。相对于做直销的企业,广告支持企业利用了一个用户行为的优势(有人替你买单的时候为什么要自己出钱呢?)。但是广告也有自己的“坏经济”会被别人利用。如果改成这样——方面可以将从最好客户身上获得的价值最大化,然后将这一价值共享给所有客户,并且在此过程中不会打扰到用户,这种商业模式如何呢?听起来不错对吧?这在模式不仅存在,而且很多公司已经用它取得了巨大成功。我称之为价值共享交易(shared-value transactions)。

  要想理解价值共享交易,不妨以免费手机游戏作为例子。大多数app下载周排行榜都是被免费手机游戏给统治了,还有总收入周排行榜也是。换句话说,免费游戏不仅极其流行(这是说得过去的,因为免费嘛),而且还特别赚钱(怎么赚到的?)。这是因为应用内购买。用户可以自行决定在游戏内购买装备来增强实力。免费手机游戏的玩家只有不到2%的人最终做出了应用内购买。在在那些出了钱的用户当中,前10%的用户对游戏全部收入的贡献率达到了令人瞠目结舌的50%。所以整个行业基本上是由其中一小部分用户撑起来的。怎么撑?因为他们最好的用户给企业带来的价值要比普通用户高1000倍。

  跟广告支持服务类似,绝大部分的免费手机游戏用户玩游戏都是不用花钱的,买单的是其他人。不过因为价值共享交易,那一方的人并不是跟游戏毫无瓜葛的公平的广告商;而是相反,是游戏最好、参与度最高的粉丝来支付成本。广告商只想买用户的注意力,并且只会按照现行市场价格为任意时刻的注意力支付费用。参与度高的粉丝想要在游戏内获得更多的工具、更多的连接、更高的地位,并且愿意以比广告费高好几个量级的价格支付费用。最好的一点是这些忠实粉丝还很乐意这么做,因为他们花钱是自愿的,并且对自己第购买十分满意。换句话说,参与度最高的用户其实对他们花钱比普通用户高1000倍是乐意的。如果自己看广告的时间比普通用户高1000倍的话你能想象他们是什么感觉吗?

  价值共享交易之所以强大是因为它结合了直销和间接广告的原则,把它们通过商业捆绑到一起。你的最好用户对你的服务理解最深也最欣赏,因为你带给他们的价值,他们直接从你这里买下了最多数量的产品。但这不仅仅只是定价细分,也就是企业将客户切分成不同的群体,对他们采用不同的定价收费。价值共享交易的关键之一是你会从最好用户的花销那里拿出一小部分间接地为一般用户考虑而资助产品,从而在整个客户群中共享了价值,改善了客户体验。

  再次地,一家公司最好客户的价值要比一般客户高很多很多倍。如果你能找到一种商业模式让你可以充分利用这种不一致性,你就能为每个人——包括你自己、你目前的最好客户以及你的所有其他客户(有朝一日可能也会变成你未来的最好客户)释放了经济价值。直接和间接购买一起协作。然后重复上述步骤。

  价值共享交易还有其他优势吗?我们可以看看QVC和HSN。电视家庭购物业已经有40多年的历史了,他们通过电视内容售卖的产品种类繁多。只有一小部分观看者会直接购买,但是那些买东西的人购买力却不低,每年就有110亿美元的收入。这些购买间接地给节目的创作提供了资助,让那些只看不买的人受益。直接与间接购买一起协作。这种模式实在是太有效了以至于在你所有的有线节目里面,只有QVC和HSN是不要求从你的有线收视费中分一小杯羹的。实际上,QVC和HSN为了提供自己的电视内容还倒贴给有线提供商,而不是相反,这一点足以说明他们的共享价值交易的生意有多好。

  摩根斯坦利估计,Amazon Prime用户每年的平均花销是普通非Prime用户的4.5倍。这在收入效益上是一个绝大的增量,哪怕是对比一亿用户人口的平均数与6000万人口的平均数时。不过如果你对比最好的100万Prime买家与普通的非Prime买家的数据呢?那些Amazon的大买家每年开支在5000、10000、30000美元或者更多,或者比一般Prime用户开支多10倍的例子有很多。由此推断,可以很安全对假定前1%的Amazon Prime客户的开支比一般Amazon用户高出好几个数量级。(你觉得贝索斯每年会在Amazon上面花多少钱呢?)

  Amazon然后可以从这些最好的买家身上产生的庞大收入中拿出一部分钱来间接为一般Amazon用户也能从中受益的服务,比如无限数字照片存储、当天送货、免费电子书以及高级流媒体视频目录等提供资助。甚至把这些好处提供给每年只花100美元的普通用户Amazon也能承受,因为价值共享交易使得他们每年能从强力用户身上赚取10万美元。这些购买的价值随后被分享给一般用户,最终培养出了更多的强力用户。

  继续讲讲流媒体视频这个话题,这里有个相关的例子能够说明价值共享交易如何赋予了Amazon相对于本领域领导者——Netflix的结构性优势。流媒体视频的成功需要出色的视频内容,Netflix今年将投入80亿美元用于购买视频版权。Netflix用什么来给这么一大笔钱买单呢?他们有1200万客户,这些客户每月要直接支付10美元给他们,然后他们会拿走从订户收到的费用的一半再花到内容上。所以每一位订户都公平地为内容支付了费用(约5美元/月),因为不管是最好的用户还是最差的用户Netflix赚到的钱都是一样的。

  Amazon也在购买视频内容上面花了不少银子(今年约为50亿美元)。不过他们的买单方式却完全不一样。Amazon不是只能靠一定比例的Prime会费(这个对每一位用户都是一样的)来给内容预算买单,相反,它还可以从书籍、纸尿布、厕纸、洗洁精等的销售收入(这部分的开支就绝对不是每位用户都一样了)中拿出来支付。正如贝索斯说过那样:“当我们赢得金球奖的时候可以帮助我们卖出更多的鞋。”Amazon最好的用户购买的商品可以比普通用户多得多,而这些资金可以间接的用于资助每个人都能分享价值的视频内容。

  当今互联网的八大金刚——苹果、Amazon、微软、Google、阿里巴巴、腾讯以及Netflix的市值总和几乎达到了5万亿美元,并且在不同的市场占据了自己的地盘。不过他们取得成功的方式非常不同。苹果、微软以及Netflix主要是靠直销。Facebook和Google已经精通了将广告植入到一切事物上。Amazon(强力买家)、阿里巴巴(强大的市场买家和卖家)以及腾讯(强大的游戏商)是价值共享交易的领头羊,具有深厚的电子商务知识。

  不过这些商业模式并不是一成不变的。Amazon的广告业务也有好几十亿美元。Facebook和Google直接卖Oculus和Pixel设备给消费者。尽管如此,在利用共享价值交易原则方面Facebook和Google都还有很多东西可以做的。比方说:

  Faebook可以利用他们最近推出的Marketplace(分类广告式的板块,可以让用户相互买卖东西),并且开始提供应用内支付流来捕捉整个交易体验。买家和卖家都会获得由Facebook处理账务从而提供交易安全和可靠性的便利。而Facebook则可以访问到用户的钱包,对于向他们的最好用户提供更多可以直接支付的产品来说,这是第一步。

  Google可以往他们孤寂的Shopping页面上填充一些很棒的内容供产品发现。想想看他们的News页面时如何的丰富、新鲜,具有很强的相关性。鉴于产品页面的货币化可能性要比新闻文章高得多,为什么购物页面就得比新闻页面无趣很多呢?Google可以利用其触角极深的产品类别以及趋势和排名数据让购物页面变得同样丰富起来。在此之后,给那些产品页面增加一个用Google Pay并且直接集成到各种商业后端的购买按钮就不是什么大惊小怪的事了。

  想要一个对Facebook和Google都行得通的疯狂点子?收购Shopify。Facebook可以用Shopify来对Pages进行3个C的业务加速:产品目录(Catalogs)、购物车(Carts)以及结账(Checkout)。Google则可以用Shopify作为其Cloud产品的一个独特的差异化因素,并且在为整个Amazon以外的web提供电子商务基础设施方面占据领导地位。而且这两家是不是都可以给自己的所有资产和服务添加Shopify Buy按钮?想象一下,一个你可以直接购买的产品列表广告如何?

  如果你打算给任何东西添加购买按钮,圣杯将会是Instagram和Youtube。价值共享交易的核心思想是选择好消费者参与度高的平台,然后让那些平台上的最好用户比普通用户产生的收入多1000倍(有时候甚至是10000倍)。要想实现这一点,还有什么办法比在Instagram和YouTube里面发起产品购买更好呢?毕竟这两个都是各自最好的资产,并且已经充满了不可思议的、推动做出购买决定的流行产品内容呢?

  巴菲特曾经说过:““当以能力卓越著称的管理层接手一家以糟糕商业模式而闻名的企业时,最终得以保全名声的,往往是这家企业。”运营Facebook、Google、Amazon、微软等的管理团队无疑都是非常出色的。他们经营的其实都不是什么糟糕的商业模式。实际上,他们的企业拥有着商业史有史以来最好的模式之一。

  也许唯一比这些企业已经取得的成就还要伟大的,是他们渴望继续前进的心。对于这些技术巨头来说似乎一切都没有极限,这意味着更多的竞争,尤其是它们彼此之间的竞争将不可避免。随着对我们手机、家庭、汽车、钱包、食品、健康、时间的控制之争不断继续,战场上的一个关键武器将是他们运用的商业模式。我相信,在决定哪些企业的名声得以保全这件事情上,由商业驱动的共享价值交易将会是最致命的武器之选。

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